首次青年员工欲望满足程度调查的实施

    三年前的1997年9月，Clarion对加入公司2年和3年的青年员工，进行了首次"满足程度调查",题目是"假如你刚入公司时的满足度为100，现在的满足度是多少？"那么,为什么要进行满足度调查呢?

   "并不是有什么特殊的意思和企图，不过是相借每年定期举行的年轻职工研修总结会的机会，探讨一下'满足程度'的问题"。（人事部）
    接受调查的员工有加入公司2年、3年的各30人，属于技术系列的约70%，事务系列的约为30%，男女构成比例是9：1。

    到底要得出什么样的调查结果呢？初次尝试，人事教育有关人员也是心里没底，但是最乐观的估计是平均80%的满足程度。结果的表示方式是设加入公司时的满足度为100，用数字表示现在的满足度，如果达到期待值的80%的话，就可认为达到及格。但是，出乎人事教育部门的意料，年轻员工指出了更为现实的问题。

    "老实说，调查结果令人吃惊。加入公司时为100的满足程度，在分配到岗后直线下降。从100 一下子降到0的程度。然后再从0逐渐上升，但并不像我们想象的那样上升"。（人事部）

    Clarion年轻员工们就好象一架飞机，刚刚起飞就急速下降，再爬升又升力不足，很难保持预想的高度。起飞前的计划高度是80，但现实高度是50左右，接近水平飞行。而且，并不是一部分员工如此，而是调查对象全体皆如此。入公司3年左右的职工的平均满足度甚至低到在50%以下。

不满意的原因是什么？

    总的结果是不满意，但"年轻职员对公司或工作的什么地方不满意呢？"其原因从数字上是看不出来的。到底什么地方不满意呢？通过从各个方面、各种线索的调查研究，从意外的方向上折射出了年轻职工的"不满的原因"。

    年轻职员满足程度调查过后不久，对骨干和管理职员约200人，进行了其他的问卷调查。调查的目的是为了编辑员工培训手册而进行的摸底。问卷调查的问题之一是："你认为你所在单位的有什么问题吗？"于是很多的管理职员回答道："工作单位内的互相交流很难做好"。

    "年轻职员的满足程度调查结果表明'相互间的交流不足'，所以，新手与老职工间的'不满意的焦点似乎是'起因于交流不足'"。（人事部）

更加严重的相互交流问题

    很快，上下沟通不畅的更深刻的现实问题暴露出来了。不仅年轻职工与老职工之间的沟通断绝了，骨干与管理层的之间的沟通也处于断绝的状态。

    "为年轻职员和老职员之间缺乏交流的问题，骨干和管理层之间也开始了摩擦。管理层指责说：'骨干们与年轻职员之间的交流不够'；业务骨干们却感到：'管理人员没有创造交流的机会'"。起因于年轻职员满足程度调查的交流问题，随着从不同角度观察的深入，逐渐露出了庐山真面目。

"个别指导制"

    由职员的满足程度调查而发现的内部交流不足的问题，如果听之任之，难免会导致严重的经营问题，怎样才能解决好交流不足的问题呢？从事人事教育部门尽全力寻找着答案。经过各种不同的角度探讨，发现"个别指导制（Mentoring）"的方法不失为一个好办法。

    什么是"个别指导制"呢？即"由具有经验和丰富知识的老职员，在一定时间对工作不安心和心理不安定的人进行不断的指导"。比如，具有丰富经验的老职员援助那些在工作中抱有各种不安的年轻职员；或者，不仅提供工作上援助，也提供适应工作和组织的指导、帮助解决日常生活中的烦恼等综合性援助。"个别指导制"就是这种广泛的支援活动。采用这一方法的理由如下：

1、 在精神上支持年轻职员。
2、 能够唤起职员的独立的愿望。
3、 有可能从内外两方面调动员工的积极进取的精神。

    "通过工作的交流手段之一的是在岗培训，同时，探讨提供精神上的援助作为促进交流的另一重要支柱。"（人事部）

    为了发挥"个别指导制"机能，先得有指导者和被指导者，老职员以及有长者之风的职员作为指导者，需要支援的新职员是被指导者。

如何选择指导者

    第一步是确立"个别指导体制"。个别指导制的关键是指导者，什么样的人才能成为指导者呢？条件是什么？有关称职的指导者的讨论在持续。讨论的结果，得出以下指导者的条件：

1、 具有一般社会常识、能够确实提出建议和忠告
2、 也能够进行业务指导的员工
3、 与被指导着年龄相差不很大的职员

    本公司有不少老职工能够达到1和2的要求，在此基础上只要满足第3条就可以作为指导者。再加以简化得出"能全部满足1至3条的是30岁左右的员工"的结论。结果，首次指导者的选拔，委托给被指导者所属的单位。经过提出要求的人事教育部门和受委托选拔指导者的部门双共同的努力，最初的指导者们选出来了。成为第一批指导者的约50个人，从20来岁到50几岁的优秀职员。离最理想的年龄配置还有点差距。

    指导者一旦决定，紧接着的课题是指导者教育。被选为指导者的职员都是第一次，不知道指导者应该做什么。业务上的帮助当然没问题了，但是碰到"帮助解决心理不安"之类的要求的话，该怎么办？

    为期两天的"指导者研修"正是为此而设。"指导者研修的主题是多样性和包容性。不是去否定新职员所具有的多样的价值观，而是将其包容进来，不断地发现和激发其优秀的素质，这才是指导者的使命"。
个别指导制的规则制定

    通过研修懂得了"指导者的重要性"后，就该与被指导者见面了。"'谁会成为自己的对象'是指导者和被指导者都关心的事。谁都希望与自己合得来的人成为一组"。就像介绍对象，先举行见面会，在分配工作单位的前一天以共同研修的方式进行。

    50对的指导者与被指导者在共同研修时，先从自己的自身性格分析和介绍入手，寻找彼此的共同点。共同研修的另外一个目的是指导规则的制定。初次见面的双方当然不限于担当相同业务的先辈或后辈。担当不同业务的情形也不少，所以双方有必要有意识地创造平时接触的机会。工作时不常见面的2个人，要约定定期见面的机会。"指导规则的内容要由双方自由商定。比如，每月一块喝一顿酒、一星期一起吃一次饭等等按照双方喜欢的方式进行"。

    但是这一指导规则制定方法在个别指导制实施一年以后进行了修正，因为按照自定的规则坚持一个月以上的个别指导小组一对也没有。"难于持久的规则还是不定的好，即便是说好了每月一块'搓一顿'，如果工作不同，相互调整日程是很费事的"。

    这样在最初的制定指导规则的方法失败后，有关制定指导规则的方法又附加了以下条件：
1、 制定一个月内的活动
2、 制定可能实施的活动

不要设定长达几个月的活动规则，先制定眼前一个月内能够做的事。新的指导规则制定方法产生了。

指导者的作用

   在Clarion公司的个别指导制中，除了指导者与被指导者外，还有一位叫做'指导管理人'的人。组织指导者是指导者活动的现场负责人。那么，指导者、被指导者以及指导管理人这三者之间的合作关系怎么样呢？

    "给每一个被指导者都发了指导日记，可以纪录工作中以及工作以外的事，可以随便写"。被指导者的日记一星期向指导者提出一次，指导者注上建议后再交给本人。不过，指导管理人也要确认。即被指导者写的日记交给指导者，指导者写上建议，再由组织管理人确认後，返还给被指导者。然后，组织管理人每月做一次指导活动报告，向有关部门提出。

    为什么不仅指导者与被指导者之间进行交流，还必须由指导管理人参与交流呢？"公司考虑要把指导者与被指导者之间培育的交流萌芽扩大到全公司。为此指导管理人有必要参与"。

    但是，指导管理人确认日记的方法也存在问题。开始时，新职员把自己的想法和苦恼都如实地写出来交给指导者看。但是，当他们习惯了以后，开始意识到了指导管理者的存在，由于指导管理者一般是现任科长，被指导者的指导日记就写成了官样文章。这种意识越强，新职员对自己的真实想法就写的越少，指导日记可能成为大话连篇的报告。
指导者制度导入的成果

    为了检验个别指导制度的效果，该公司在导入这项制度的第一年度，再次对接受指导的98年度新职员进行了满足程度调查。其结果，进公司2年的职员的满足度有所变化。最初为100%，1年后的满足度的回答'超过100%'的职员达到了70%，而且前一次调查时出现的满足度在50%以下的职员根本没有。

    人事教育部的负责人这样说："不想把个别指导制度搞成'制度'式的东西。一但成为制度，指导者和被指导者就会感到是种义务，做起来索然无味。所以在公司里不轻易称之为'制度'，只敢叫做'个别指导制'"。

    Clarion在建立"人材相互援助"的组织文化的同时，培养着21世纪的人材。